Het woord “Management” is
afgeleid van de oud-Franse term ménagement "de kunst van het
dirigeren, leiden" en van het Latijnse manu agere "aan de hand
leiden"). Manus is het latijnse
woord voor hand” (Wikipedia). Het begrip managen kent als
origine dus een aanpak, methode wellicht, die duidt op een effectieve manier om
mensen naar doelen te leiden.
Mary Parker Follett (1868–1933), beschreef
management als "de kunst om dingen gedaan te krijgen van mensen. Er zijn
vele invalshoeken denkbaar als het over management gaat, maar dit is precies de
invalshoek van deze blog. Hoe krijg je mensen nu zover dat ze doen wat de
directie voor ogen heeft. Old-school
deed men dit door een hiërarchische relatie aan te brengen tussen medewerkers.
Er worden functionarissen ingezet – we noemen ze managers – die werknemers met
een lagere rang leiden naar vastgestelde organisatiedoelen.
Het recept van succes
Succesvolle
managers hebben een prettige hand van leiden. Weten organisatiedoelen effectief
en inspiratievol te communiceren zodat alle teamleden dit begrijpen (waar gaan we heen). Deze manager maakt
daarnaast ook duidelijk wat de specifieke rol en taak is van zijn medewerker (wat is mijn bijdrage) en is
in staat zijn team met elkaar te binden opdat onderlinge communicatie en
coördinatie optimaal verloopt (teamafstemming
en harmonie).
Managementvaardigheden?
Tot diep
in de jaren 90 was de dominante managementstijl er een van instructie en
controle. De chef gaf aan hoe men het werk moest uitvoeren (instructie). Het is
ergens verbazingwekkend dat pas het laatste decennium het inzicht is ingedaald
dat het effectiever is om kaders aan te geven en de medewerker zelf zijn aanpak
te laten kiezen.De
manager houdt dan processen op meer afstand in de gaten en bewaakt output en
kwaliteit. Dit is
de weg. Zo zou het moeten! Dat spreekt voor zich!
Of niet!
Want er is heul veel te zeggen over de managementvaardigheden
van de gemiddelde leidinggevende in ons land. Die deugen gewoon niet!
Het
belang van modern management, leidinggeven vanuit respect voor die ander,
waarin bezieling, gedeelde doelen en eigen verantwoordelijkheid centraal staan,
wordt lang niet overal (h)erkend.
De langste, de
meeste of de grootste
In veel organisaties doen ze het managen er maar een beetje
bij en wordt leidinggeven – want daar hebben we het over - niet gezien als een serieuze invulling
laat staan een vak. Degene met het langste dienstverband, de meeste ervaring of
de grootste ambitie, mag het vaak doen. Met alle gevolgen van dien!
De ooit zo gevierde collega met nieuwe strepen op zijn mouw durft
opeens niet meer zo in zijn nieuwe rol. Ze kijken toch al zo anders tegen hem
aan nu hij manager is geworden. Missie delen? Onzin eigenlijk. Ze weten toch wat
we doen! Functioneringsgesprekken..? Neuh, we kennen elkaar toch goed en
spreken elkaar elke dag. Laten we dat geneuzel maar over aan P&O. Ingrijpen
bij akkefietjes onderling? Nee joh.. niks aan doen, waait wel over!!
Akkefietjes die door niet adequaat handelen escaleren. Het komt vaker voor als
je zou vermoeden. Het bellen van die zieke medewerker die je niet zo ligt..
laat maar, die wordt wel weer beter. Het komt uitvergroot en onwerkelijk over.
Helaas! Het is de praktijk van elke dag in heel veel organisaties.
Education
Permanente
Zolang men in dit land niet echt vanuit een Human Capital
perspectief naar organisaties gaat kijken en zich onvoldoende rekenschap blijft
geven van de noodzaak tot permanente investering in de ontwikkeling van
medewerkers op alle niveaus – en daarmee dus ook in de ontwikkeling van
managers – blijft de karikaturaal overkomende vorige alinea overeind.
En dagelijks schade aanrichten.
Lef. Nu!
Een oproep voor diegenen die de schoen past.
“Beste bazen in dit land.
Idioten die bij gebrek aan zwaartekracht zijn doorgegroeid tot
hun niveau van incompetentie en het label ‘manager’ dragen en waarvan iedereen
weet – ook u als baas – dat ze schade aanrichten moeten snel van zo’n van die
stoel af. Nu, dure vaardigheidstrainingen niets hebben opgeleverd en de ROI
hierop nihil blijkt te zijn moet u leiderschap tonen en ingrijpen.
U, directievoerder, neem uw verantwoordelijkheid voor uw
medewerkers. De tijd van ‘pappen en nathouden’ en ‘de kool en de geit’ is
voorbij. Weg met die beschermende hand en die door de vingers ziende blik over
uw disfunctionerende manager(s). De ogen zijn op u gericht, van u wordt
leiderschap verwacht die verder reikt dan EBIT-DA.
Cijfers die u trouwens kunt boosten door een organisatiemodel te faciliteren waarin medewerkers
zich kunnen ontplooien.
Kies voor uw mensen. Gun ze een verlichte manager.
U krijgt er veel voor terug”.
Weet u niet hoe?
Bel me!
Theodor van der Lans
Geen opmerkingen:
Een reactie posten